Meningkatkan Jaringan Internal Organisasi
Meningkatkan Jaringan Internal Organisasi
Setelah membuat kumpulan tim awal, seorang pemimpin harus beralih ke arah memastikan bahwa komunikasi multiarah terjadi—tidak hanya di seluruh tim dalam jaringan, tetapi juga antara tim ini dan seluruh organisasi. Untuk melakukan ini, harus ada koordinasi yang stabil dengan pusat tim pusat, mungkin dalam pertemuan harian. Hub pusat dapat memeriksa kemajuan yang sedang dibuat dan menemukan cara untuk mendukung tim dan memastikan mereka menggunakan prinsip-prinsip pemecahan masalah tingkat pertama.
Pada titik ini, saatnya bagi pemimpin untuk berperan sebagai katalis dan pelatih. Sebagai katalis, pemimpin harus mengidentifikasi peluang, membuat koneksi antar tim, memicu ide untuk dipertimbangkan tim, dan menyediakan sumber daya untuk mendorong upaya tersebut. Sebagai pelatih, pemimpin harus secara teratur terlibat dengan pemimpin dan anggota tim, menyelesaikan hambatan dan membantu mereka mengatasi tantangan.
Langkah kedua ini adalah tindakan penyeimbang: ketika jaringan terbentuk dan jumlah tim meningkat dan tim membuat koneksi mereka sendiri, pemimpin mendorong otoritas ke bawah dan ke luar tetapi juga tetap terlibat erat.
Meningkatkan pemimpin akan paling efektif dalam peran ini ketika mereka mengajukan pertanyaan. Misalnya: Apakah pemimpin hub memimpin dan mendukung tim secara efektif? Jika tidak, bantu mereka meningkatkan atau menggantinya. Apakah suara-suara dari pinggir sedang dicari dan didengar? Jika tidak, lebih beranikan ujung-ujungnya. Apakah tim mencari persetujuan dari seorang pemimpin ketika mereka dapat melanjutkan tanpa itu? Jika demikian, jawab pertanyaan mereka dengan pertanyaan. Bantu mereka memahami bahwa Anda memercayai mereka untuk membuat keputusan.
Tujuannya di sini adalah untuk meningkatkan memberdayakan tim dan mendukung mereka pada saat yang sama, tanpa micromanaging. Inilah yang dilakukan pelatih hebat: mereka mendengarkan banyak suara dan kemudian membuat panggilan yang sulit, bahkan ketika mereka memiliki informasi yang tidak mencukupi atau tidak sempurna. Terutama sejak awal, para pemimpin dan penasihat dekat mereka perlu fokus pada bagaimana anggaran dan orang-orang telah didistribusikan ke seluruh jaringan tim, memastikan bahwa upaya dengan prioritas tertinggi memiliki apa yang mereka butuhkan, mundur atau mengecilkan tim yang tidak lagi relevan, dan membentuk tim baru saat keadaan berubah.
Bahkan setelah krisis mereda, para pemimpin dapat menemukan cara dinamis untuk mengalokasikan sumber daya di seluruh organisasi. Misalnya, dalam model organisasi “helix”, para pemimpin dan tim teratas mereka dapat mengalihkan orang dan uang ke seluruh organisasi, memastikan upaya yang tepat diterapkan pada prioritas.
Juara transparansi dan keaslian radikal.
Selama pandemi virus corona, kita telah melihat contoh pemimpin yang berperilaku berani, menetapkan prioritas untuk organisasi mereka, keluar dari jalur tradisional untuk mendapatkan peralatan yang dibutuhkan, berbicara secara pribadi tentang bagaimana krisis memengaruhi mereka, dan bersikap realistis tentang tantangan di depan. Dalam konteks jaringan tim, pendekatan pemimpin terhadap komunikasi akan menumbuhkan lingkungan kolaborasi, transparansi, dan keamanan psikologis yang sangat penting untuk keberhasilannya.
Kolaborasi dan transparansi terjadi ketika individu dalam suatu organisasi merasa aman secara psikologis. Pemimpin harus mengenali orang-orang yang mengambil risiko dengan cerdas, bersikap otentik dalam komunikasi mereka dan berempati terhadap mereka yang cemas, dan mengakui kesalahan mereka kepada orang lain. Apa yang tidak boleh mereka lakukan adalah menghukum orang karena gagal ketika mereka mengambil risiko, atau mengecualikan mereka yang memiliki informasi atau keahlian yang relevan dari percakapan.
Julia Rozovsky, salah satu pemimpin Project Aristoteles Google—yang mempelajari ratusan tim Google untuk memahami mengapa beberapa tim berhasil sementara yang lain gagal—percaya bahwa grup di mana setiap anggota memiliki kesempatan yang sama untuk berbicara adalah variabel kunci untuk kinerja tim. Orang perlu merasa diundang untuk berbagi ide mereka oleh kelompok agar kinerja puncak terjadi.
Dalam krisis ketidakpastian, mudah bagi para pemimpin untuk mengambil peran sebagai figur otoritas tunggal. Untuk sementara, orang akan merasa nyaman bahwa seorang pemimpin mengambil alih. Tetapi jika itu mengorbankan pandangan yang berbeda untuk menilai situasi, mengantisipasi apa yang mungkin terjadi, dan menemukan solusi kreatif untuk masalah baru, maka kinerja tim akan menjadi suboptimal.
Saat krisis berkembang dan kebutuhan baru muncul, panel tiga menunjukkan bagaimana struktur respons krisis yang diberdayakan ini harus berevolusi dan tumbuh, berkembang secara alami dari set awal tim respons untuk memasukkan subtim tambahan di sekitar setiap pembicaraan. Tim yang pekerjaannya saling terkait, yang akan menjadi hal biasa, harus terhubung langsung satu sama lain, tidak harus beralih ke hub untuk berbagi informasi dan membuat keputusan bersama.
Ketika para pemimpin membina hubungan antara dan di antara tim, itu akan menjauhkan model dari hub dan berbicara ke jaringan yang lebih luas. Di fase ini, ada banyak hal yang terjadi dengan banyak tim. Anda melakukan semua yang Anda lakukan di langkah kedua, tetapi sekarang tim Anda tidak takut untuk mengatakan bahwa ada sesuatu yang tidak berfungsi. Bagian dari transparansi radikal dalam fase ini adalah bahwa tim dapat mengatakan, “Rencana kami tidak cukup baik, kami perlu meluncurkan tim lain atau beberapa tim lagi.”
Meningkatkan keamanan psikologis dari atas ke bawah menjadi lebih penting selama masa krisis, ketika orang-orang mengkhawatirkan kesejahteraan mereka sendiri dan orang lain. Anggota di dalam dan di seluruh tim harus cukup percaya satu sama lain untuk berbagi informasi dengan kolektif dan terus bereksperimen setelah membuat kesalahan. Jika tidak, jaringan baru mungkin gagal memberikan hasil. Keamanan psikologis mendukung jaringan tim yang sukses dengan memungkinkan berbagi informasi secara cepat untuk mengatasi tujuan yang berubah, dan membina lingkungan di mana individu dan tim dapat dengan cepat menguji ide, mengulangi, dan belajar dari kesalahan.
