Salah Satu Langkah Untuk Menciptakan Jaringan Tim

Salah Satu Langkah Untuk Menciptakan Jaringan Tim

Luncurkan tim dengan cepat dan bangun seiring berjalannya waktu. Buat tim yang akan menangani prioritas strategis saat ini dan tantangan utama yang dihadapi organisasi. Itu pekerjaan nomor satu—semuanya mengalir darinya. Tetapi para pemimpin juga harus memahami bahwa kesalahan akan dibuat. Mungkin tim-tim ini tidak akan menjadi tim yang tepat dalam sebulan ke depan, tetapi modelnya dibuat agar fleksibel dan berubah ketika itu terjadi. Tim harus membuat keputusan terbaik yang mereka bisa dengan informasi yang tersedia. Jangan khawatir tentang kesempurnaan; kuncinya adalah untuk membela tim dan membiarkan mereka memperbaiki arah dengan cepat. Jaringan itu sendiri harus dibangun untuk belajar, menggunakan informasi untuk memperbarui tindakan dan strategi. Dalam krisis ketidakpastian, jaringan memacu eksperimen, inovasi, dan pembelajaran secara bersamaan di antara banyak tim, seperti jaringan saraf di mana seluruh “otak” jauh lebih pintar daripada jumlah bagian-bagiannya. Ada juga pembelajaran spontan dalam menghadapi tantangan dan peluang di tingkat individu, tim, dan jaringan.

Evolusi dimulai ketika tim eksekutif senior—atau kabinet dapur dari penasihat tepercaya pemimpin—menciptakan hub pusat yang mengarahkan dan mengoordinasikan respons sementara beberapa tim terkait beroperasi sebagai juru bicara. Tim-tim ini menggelembungkan tantangan sehingga tim pusat dapat memprioritaskannya. Dalam konteks krisis COVID-19, tim awal mungkin fokus pada perlindungan tenaga kerja, risiko rantai pasokan, keterlibatan pelanggan, dan pengujian tekanan keuangan. Model memudahkan untuk menambahkan tim nanti saat Anda mengidentifikasi kebutuhan, atau membubarkan tim saat tidak lagi diperlukan atau telah mencapai tujuannya. Penting untuk meluncurkan dua kelompok khususnya: tim intelijen, yang memastikan jaringan memiliki tingkat kesadaran situasional yang tinggi, dan tim perencanaan ke depan, yang memikirkan skenario untuk pemulihan dan seterusnya. Setiap tim harus kecil dan berisi campuran individu dengan keterampilan lintas fungsi, bertindak dengan mandat yang jelas tetapi juga di dalam pagar pembatas yang memberdayakannya untuk bertindak.

Pemimpin harus menjelaskan kepada semua anggota organisasi, termasuk mereka yang berada di bagian bisnis yang beroperasi seperti biasa, bahwa tim yang diberdayakan ini dapat melakukan panggilan dalam wewenang yang didelegasikan kepada mereka dan tidak memerlukan izin dari orang lain. (Meskipun, tim akan mencari panduan dari tim hub pusat bahkan ketika mereka diberi wewenang untuk bertindak tanpa persetujuan. Selanjutnya, pilih pemimpin tim. Orang-orang ini seringkali bukan “tersangka biasa” yang biasanya bertanggung jawab atas inisiatif-inisiatif utama. Mereka harus cocok untuk tugas yang dihadapi: pemecah masalah kreatif dengan keterampilan berpikir kritis yang tangguh dan teruji dalam pertempuran. Mereka juga harus mandiri dan terbuka untuk berbagai perspektif yang berbeda. Yang terbaik dari semuanya, mereka harus bersedia mengatakan apa yang perlu dikatakan, dan membuat keputusan yang sulit, bahkan tidak populer—idealnya dengan rekam jejak yang pernah melakukannya di masa lalu.

Bekerja dengan pemimpin tim untuk membentuk staf kelompok mereka, dengan mengingat keterampilan, pengalaman, dan perspektif apa yang paling penting. Setiap tim harus mewakili bagian dari perspektif kritis. Selain keahlian teknis atau fungsional apa pun yang dibawa orang, Anda mencari pemecah masalah yang akan datang dengan pendekatan inovatif dan yang dapat belajar dengan cepat. Sama seperti pemimpin tim, Anda membutuhkan individu yang memiliki penilaian kritis, keberanian untuk membuat keputusan yang berani, dan kemampuan untuk mempertimbangkan pertukaran dan memercayai data. Anggota tim ini juga perlu mengenali kapan keahlian khusus dibutuhkan dan menarik para ahli tersebut sesuai kebutuhan.

Yang terpenting, setiap tim juga harus memasukkan dan mempertimbangkan suara dari orang-orang yang berada di “pinggiran”—garis depan organisasi tempat pertempuran untuk menanggapi krisis sedang berlangsung. Meskipun mereka mungkin tidak senior dalam hierarki, orang-orang ini paling dekat dengan pelanggan atau konstituen dan cenderung membawa informasi penting ke tim. Terakhir, tim mana pun harus cukup kecil sehingga dapat membagi dua pizza (sesuai dengan aturan Jeff Bezos/Amazon yang diadopsi secara luas).1 Yang lebih besar, dan tidak ada yang berarti akan diselesaikan pada garis waktu yang diperlukan dalam suatu krisis.

Segera setelah tim dibentuk, para pemimpin harus memberdayakan mereka untuk membuat keputusan dengan cepat. Ini hanya akan berhasil jika mereka masing-masing memiliki apa yang disebut oleh para pemimpin militer sebagai “niat komandan”—sebuah tujuan yang jelas yang memungkinkan mereka membuat keputusan dalam serangkaian parameter. Ini meningkatkan kecepatan dan kualitas pengambilan keputusan. Hal ini juga memungkinkan tim untuk menanggapi tuntutan dinamis dari lingkungan eksternal dan merupakan salah satu kekuatan dari pendekatan jaringan.